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卫哲,CEO在危机下的策略

时间:2020-03-17    点击: 次    来源:网络    作者:佚名 - 小 + 大

以下文章来源于混沌大学 ,作者卫哲

 

 

分享人|卫哲  嘉御基金创始合伙人兼董事长


从百安居到阿里巴巴,再到现在创建嘉御基金。


从CFO到CEO,面对危机,高层怎样做决断?


嘉御基金创始人卫哲,以第一视角解读CEO在危机下的执行策略。



 

危机之前的灾备预案


2003年的非典疫情,过去了整整17年。那时我刚刚成为百安居中国区总裁,非典疫情就发生了。我要说的并不是非典时期,高层做出决策有多么艰难,恰恰相反,当时应对危机,我们做得很从容


时间再往前拨两年,2001年,我还是CFO财务总监的时候,总部要求我们做全方位的灾备预案。2001年的中国百安居,只有两家门店和几百个人。公司规模不大,可是增长压力很大,那时的现金流还是负值,很多事情都在等着我们去做,总部发要求去做灾备预案,这不是添乱吗?


腹诽放一边,我们认真执行要求。全方位的灾备预案,我们要模拟在百安居的英国总部不能正常运营的情况下,中国区域怎么操作。如果门店被迫关闭了,我们该怎么办,客户、员工、供应商怎么分流。


● 供应商分流

百安居是建材商,国内最重要的建材产地在广东。当时我们绝大部分的产品供应商都在广东,预案要求我们在华东找到备份,还不仅仅是备份,还要把订单分出20~30%给华东供应商。采购量越大价格越优惠,对于利润来说,分单不是最优解,不过我们还是照做了

● 员工分流

预案要求我们做现金压力测试,如果营收减少30%、减少50%,怎么管理?我们做了一次实战演习,到华东区办公室,把总部的200人压缩到20人来工作。

2001年的全方位灾备预案,对员工、客户、供应商、合作伙伴,还有业主,我们都做好了沟通准备和分类管理的准备。渡过平静的2002年,到2003年爆发了非典。危机来临时,我们不需要慌乱,把预案拿出来,照着实施就可以了。如果供应商没有分流,还是集中在广东的话,当时物流完全中断,产品没法运输到北边。而华东区的交通没有受限,还能保证供应。非典时,客流下降,营收损失了50%,但是预案里做过现金流的压力测试,我们知道该怎么办。

优秀的CEO并不是在危机中力挽狂澜,做出了不起的决定,而是要在危机来临之前有所准备。难点不在于危机中做决定,在于危机前做了充分的预案和灾备。



 

危机来临时的文化价值观


非典来临时,阿里巴巴没有像百安居一样,有全方位的灾备预案,他应对得很仓促。但是,阿里的文化价值观在最困难的时候得到了检验


非典疫情的重灾区在广东,阿里的一位员工去广交会后中招了。当时杭州只有4例非典,阿里是其中一例。2003年5月10号员工确诊,那一天阿里发通知,全员回家封闭隔离。


03年互联网的环境跟现在根本比不了,没有移动网络,手机不能上网,大部分员工家里连宽带都没有。杭州政府通知电信,给没有宽带的员工紧急装宽带,保证员工有家庭网络,能够工作。员工在家工作,心在公司。在家里不仅自己做好客户服务,甚至自己走开的时候,父母、爱人都过来帮忙接电话,电话用语还特别规范:“这是阿里巴巴,请问我有什么能为你服务的?”


除了客服外,技术和销售回家后也没有中断工作。当时阿里的销售主要靠地推、直销,而疫情限制了出差、走访。销售全线改成电话销售,打造出一个新的电话销售模式。疫情期间,销售业绩居然没有下降。阿里不仅有5000直销,还有3000多人的电销队伍,而电销全是在非典期间被逼出来的。


阿里一开始是B2B业务,突发疫情产生了个人消费者采购的需求。在B2B的业务上,淘宝诞生了。


疫情时仓促回家办公,结果诞生了电销模式和淘宝。阿里能够抓住机遇,逆行而上的基础,离不开员工的全力支持,离不开疫情之前储备的企业文化价值观。拥有核心的价值归属感,员工凝聚成一体


阿里一直在强调文化传承,非典过后,阿里把5月10号定为阿里家庭日。每年的5月10号,全国所有公司园区大门打开,鼓励员工带着家属来公司。企业文化的传承需要有一定的仪式感,5月10号这个纪念日,成为阿里每年里最热闹的一天。刚到阿里的新同学会询问,为什么这天是家庭日,而一代一代的老同学会把当年的故事讲给新人听,传承下去。


危机是检验企业文化建设的最好时机发展顺利时,企业文化建设得好不好看不见,只有危机来临时才能得到检验。


今年疫情对餐饮业影响非常大,不少做餐饮的员工发自内心地和老板提出主动降薪,停薪留职,没有人动员,全是自发的。我们看到老乡鸡的老板手撕了员工的减薪书,说你们愿意减薪,我还不愿意减呢。我们是兄弟,我比你们有钱,应该是我先付出。


这种企业文化、价值观自发形成,员工和企业真正的共患难。员工有员工的样子,老板有老板的样子,多好的企业文化互动啊。




 

危机中,效率指标高才能活得好 

(效率为王)


媒体报道,20年来阿里巴巴市值越来越大,发展速度非常快。但是“大”和“快”不能代表“强”,强大强大,“强”在“大”的前面。什么是强?公司效率高才是强


阿里每个新业务诞生一年以后,马云会亲自给它定一个效率指标。制定效率指标,不仅是财务总监的事,也是创始人CEO必须亲自去做的事。


阿里巴巴做B2B业务起家,当时B2B的效率指标就是人均一年100万的收入。这个人均可不是销售的人均,而是全员人均。放在今天,B2B业务人均100万的收入也是非常优秀的标杆了,但这个指标是阿里2001年的水平。马云还嫌这个指标低,说虽然比传统行业略好一点,但不像互联网公司。后来淘宝诞生的时候就确定了人均1亿GMV(网站成交总额)的效率指标。淘宝的费率控制在2~3%,如果1亿GMV的话,淘宝人均对公司的收入是200万,比B2B的人均还高。再后来诞生的阿里云,云计算公司,效率指标是人均100万美元。


一个公司的效率指标,像人的DNA一样。你是什么效率指标,就像你身体里携带什么样的基因。你到底是人还是猩猩,差别就在那么一点儿DNA。效率指标是CEO创始人必须放在第一位的事,事关生死,决定了你能长成什么样的动物。


怎么确定核心效率指标?看一下你的财务报表,损益表上开支最高的一项就是第一效率指标。人工开支最高,那人效排在第一位。租金最高,坪效排在第一位。广告支出最高, 广告投入产出比ROI排在第一位。


除了第一效率指标外,还要确定核心效率指标。占用你资金最大的科目,是你的核心效率指标。比如你的库存占用了最多的资金,甚至比人工还要高,那库存就是你生死存亡的效率指标。


制定效率指标时,我有三条建议


1. 制订公司的纪律,今年的核心效率指标应该比去年高。今天的最好成绩是明天的最低要求,自己跟自己比。


2. 效率指标要跟行业对手比。你的人效、坪效能够碾压同行对手吗?


3. 如果你做互联网技术创业,你的效率指标要跟传统行业比,要彻底颠覆掉传统行业的指标。比如说二手车交易,公司3万人,一个月做10万辆车,数值看上去很好看。两个数字做个除法,人均一个月卖出3辆车。传统行业二手车的黄牛要活下来,人均一个月卖9辆车。你的效率只有传统行业的1/3,你拿什么去颠覆传统行业?


今年疫情来了,我朋友圈里活得好的老板,都是效率指标高的。他们的效率指标,至少比同行高。同样这些钱,你的效率高,就比同行活的时间长。

 


 

应对危机,做一个反向计划


反向计划的对立面是正向计划,公司肯定要做正向计划,比如今年我的预算是多少,制定一份3年计划5年战略。但一个优秀的创始人和团队,应该定期做反向计划


什么是反向计划?来看阿里的例子。2000年,阿里危机的时候账上的钱只够发3个月的工资。关明生加入阿里,作为第一任COO,他跟马云说,我不是神仙,不知道哪一招能救活阿里,但我有办法让阿里活得长一点。3个月的工资,我想办法乘以4,让公司活12个月,活着就可能有机会。


阿里在延长续命的时候,找到了第一个现金奶牛产品。如果你都活不到1年,没法找到这个机会。这就是反向计划--公司的现金流还能够支撑公司多久,有没有可能把支撑期延长?


阿里上市募集了17亿美元,在当年是很大一笔钱,其中给B2B留了4亿美元。留下4亿做什么?我们做了B2B整个一年的开支预算,两三年内如果没有收入,4亿美元能让我们支撑下去。4亿美元是我们提前为几百亿美元公司做的反向计划


阿里上市一年多后,金融危机爆发了,我们顺势宣布转型。转型不成功的风险系数极高,我们哪里来的转型勇气呢?底气来自于我们有2~4倍的资金作后备。


一旦你做好了反向计划,你就给自己公司留好了安全系数。当危机来临时,你不怕,你有底气撑下去,或者做转型。


 



 

总结


这次疫情中,只要个人没得病,企业没有死掉,放在人生长河中,企业历史里看,都不是什么事。企业在,员工在,短期几个季度的营收消减不会动摇大局。就像你得了一场小病,对身体没有大损伤,你可能还额外获得了抵抗力。只要没有死掉,你经历的灾难可以成为财富


把灾难变成财富,首先要把亡羊补牢这件事做好。失败乃成功之母,失败之后不懂复盘就不是成功之母,你还会经历再次的失败。复盘的时候,把最重要的事情记下来。


针对重点发展企业,提前做出灾备预案,建设企业文化,制定反向计划,一步步地蓄力做好储备。如果10年后再遇到一次危机,凭借今天的经历储备,你能从容应对。


预则立,不预则废。(完)

 

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